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        平安银行信贷员自杀冲击波保险模式经营受抵触

        2014-03-10 10:50:54
        来源:你我贷

        卢先兵

        “段彬祺的事过去了半年多,但对大家的心理影响仍然无法消除,有一种度日如年的感觉。”12月19日,平安银行(微博)深圳分行一名基层信贷员张林(化名)说。

        5月13日,平安银行深圳分行宝安片区信贷员段彬祺跳楼身亡,被多名内部员工指系考核压力过大所致,一时舆论哗然。6月末,在平安银行的内部排名考核中,段所属团队位列深圳分行倒数第一。

        多名信贷员告诉记者,截至11月底,不少员工没有完成存款任务和保险销售任务,面临?#23548;段?#38505;。为了年底冲量,部分人不惜自掏腰包买存款。

        深发展也逐步在“平安化”。7月1日起,该行对公业务“基本法”在部分分行试运行,行长理查德表示,2012年所有分行将全面实施。不过,零售“基本法”?#24179;?#24182;不顺利,经过一段时间的试水,不少深发展员工未能达标,为不影响?#31185;?#38646;售基本法将暂缓执行。

        “?#21592;?#38505;模式和文化来经营管理银行,有利有弊,?#23548;?#25104;果需要长久的?#23548;?#26469;检验,短期的冲击不?#26432;?#20813;。”深圳某银行高层人士直言。

        考核重压

        平安银行按照一定标准综合评定,将零售业务财富管理员工由低到高分为?#23433;?#23500;经理”1-12级。吴明所属的关内区域一个零售团队,成员共9名,多数在3-5级,他是5级经理,从业已4年。

        年初,张林的存款量是7000万元,然而历经11个月,他名下管理的存款仍维?#25191;?#25968;未变。“每月存款数字都会变动,?#27426;?#26377;客户搬走存款,我也想方设法开发一些新的客户,流入流出相抵了。”

        按照平安银行对应的任务分配,一个5级员工,今年领到的存款任务是季均存款增长率6%-10%。

        为了留住或开发客户,张林使出了浑身解数。通过银行系统,他每天要重点监控一些大客户的?#24335;?#21464;动;每逢节假日,他?#23478;?#19978;门送礼问候,经营关系;路子广的客户,张林还多方游说其转介新的存款户……

        “我手头有大小客户300多个,今年开发了几个百万级以上的大户,在同事中算是不错了。”张林告诉记者,平安银行信贷员中还有不少是负增长。

        团队长的日子也不好过。张林所在团队共9人,存款任务8亿元,但截至11月末,只完成6亿元。12月份各家银行存款大战,类似平安这种小银行揽存更为困难。

        “大家都在冲年末的时点数,因明年的贷款额度要依据年末的时点存款量而定。”张林说。

        部分客户经理开始买存款。依据目前行情,一般给予大额存款客户的回报点数在一天千?#31181;?#20108;到千?#31181;?#20116;,普通小额转介客户或朋友的回报是万?#31181;?#19968;到万?#31181;?#20116;,凭关系给予支持。

        知情人?#23458;?#38706;,段彬祺生前所在的零售团队表现不佳,完成的存款量仅5亿元,保险销售也仅区区几百万元,与千万任务量差距甚大。虽名列最末,但该团队负责人仍未被撤换。

        “在当前平深整合动荡时期,末位淘汰制执行不下去,团队长已经走了很多了。”平安银行一名不久前离职的信贷员称。

        平安银行深圳分行原有48家支行,在零售架构改革中演变为24个零售财富管理部和6个小微金融部。截至目前,24个零售财富部被压缩成16个,有8个团队长离职,小微金融部变为5个。

        文化移植

        “平安将保险的一套移植到了银行经营上,必然引起银行员工的抵制?#22836;?#24863;情绪。”平安集团一名人士称。

        前述平安银行离职信贷员告诉记者,平安集团入主后他感受到前所未有的压力,或许出于保险主业原因,平安更重视营销,后端?#26041;?#27604;如贷后管理十分缺乏。

        “几乎没有什么贷后管理制度,服务人员很少,也缺乏相关专?#23548;?#33021;,前端信贷员往往成了义务?#25237;?#32773;。”这名人士表示,他在职?#20445;?#27599;天需要花费60%的精力在贷后管理上,多数日子晚上9点半之前回不了家。

        对客户开拓的过?#31181;?#35270;,也导致银行团队之间内耗性竞争?#29616;亍?#22810;名信贷员对记者提及,平安银行对新开户客户的?#23548;?#24402;属规定不合情理。某一信贷员的老客户,如果又在别的信贷员处新开了户头,那么该客户的业务将全部归属于新的信贷员。

        张林说,银行团队之间的争吵层出不穷,不同团队不同客户经理都在寻求自身利益最大化,人情?#24230;?#20047;。

        排名文化是平安另一颇受外界诟病的制度。前述离职信贷员讲述了一个例子,在今年的一次片区零售月度大会上,两位排名靠后的团队长被要求上台“检示?#20445;?#20027;题为“我发现我自己?#20445;?#35201;通过回忆过去表达忏悔,一名团队长没说几句?#25512;?#19981;成声,台下哭声一片。

        抗压能力差者在陆续离开或转岗。这名离职员工称,他原来所在的支行,2008年有30多名员工,今年8月份留下来的只有11人,11月又离职1个,另有1人转岗为对公信贷员,1人转内勤,目前留守的只剩下8人。

        深发展“平安化”

        随着平深整合的?#20013;平?#24179;安文化也逐步渗入深发展。

        “今天本来要开晨会唱歌?#27169;?#22240;系统没有调试好没开成。”12月19日,深发展深圳分行一名支行对公业务信贷员告诉记者,标志着平安文化的一套程式化体系很快要在深发展实施。

        “基本法”也自7月1日起在深发展对公业务条线试运行。?#26085;?#28145;发展和平安银行的基本法,考核条款、薪酬制度、人海战术等方面,两者如出一辙。

        按照基本法,深发展对公业务团队分为分行团队和支行团队两组,团队成员人均产能依级别而定。

        深发展将客户经理等级分为11级(对应行员等?#27573;?-15级)、22档,分别对应资深客户经理(13B及以上)、高级客户经理(9B至12A)、客户经理(6B至8A)、助理客户经理(5B/5A)?#20154;?#31867;。客户经理的基本收入与等级挂钩,奖金、费用与当期?#23548;?#25346;钩,?#23548;?#20197;“经营净收入”这一指标为核心。经营净收入按存款、贷款、贴现和中间业务分别计算。

        “计算方式复杂,大体是一个合格的9B客户经理需为银行贡献20万元净收入。”深发展前述客户经理说,他所在的支行共6名对公客户经理,基本都不能达标,不过现在处于过渡期,还没有什么处罚。

        据知情人?#23458;?#38706;,深发展零售基本法近期经过试运行,多数员工都不能达标,深发展管理层决定暂缓零售基本法执行。“对新增量的考核比重过大,显然不现实。”知情人士称,明年正式执行后,该行会增大存量的考核比重。

        在高管和组织层面上,深发展也在加速平安化。今年开始,深发?#32929;?#31435;华北、华东、华南和西南四区,“区长”之中有三人来自平安系,分别是平安银行代理行长叶望春、平安银行原总行副行长冯杰、平安银行原东区负责人吴鹏,只有西南区负责人陈蓉来自深发展。

        “多数高管来自平安,不?#26432;?#20813;按平安的模式来经营银行,如?#25991;?#21512;保险和银行文化,是一个长期的挑战。”深圳一名金融高管说。

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